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姓名: | 朱志明 |
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领域: | 市场营销 |
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地点: | 安徽 合肥 |
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关于小企业支点营销的战略战术思考 支点究竟是什么? 对于小企业来说,无论从长远方面考虑,还是从企业短期阶段着手,都应该是一种最实效、最切合企业各阶段现状,不可透支企业资源的能快速的取胜之道。 在波特的战略理论中,企业竞争应首先要定位那些产业结构有利的市场,其次将企业内部价值链的组合方式进行定位匹配,形成差异化、低成本、或者聚焦市场的竞争优势。 对于小企业来说,所谓 “支点”,应该就是,快速取胜,改变现状之道。 所谓“支点”,也可以理解为波特战略理论中的竞争优势,就是根据现有产品、网络、市场、资源等现状,通过自身的努力,积极谋求和占据那些能增强自身能量的关键点,主动地创造出一种有利于自身发展的局面和态势。 这两年最为劲爆的则是小沈阳。小沈阳捆绑师傅赵本山,根据自身的娘娘腔,大花裤衩的媚俗策略,实现事业三级跳。一跳:拜师赵本山;二跳:打造自身独特核心竞争力;三跳“搭车CCTV春晚。2009年春晚,小沈阳与赵本山演小品《不差钱》而火遍中国,参演2010年春晚小品《捐款》则延续火爆气势。小沈阳利用赵本山、央视、媚俗这些“支点”的迅速实现名利双收。 我们在定战略时,一定要根据自己的能力,以及企业的核心竞争力,你能做到什么,你的产品应该在哪个层面上,应该符合哪一类消费群体,甚至考虑到地区的差异性,寻找到一个适合自身企业生存或发展的支点。 孙子说:"故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。" 这里的势,若进行狭义理解,就是我们常说的支点。 “给我一个支点,我要翘起整个地球”。 史玉柱为什么能够创造许多传奇呢? 很简单,史玉柱是毛泽东最为忠实的粉丝,在他的营销思想,几乎就是毛泽东战争思想的商战版。 史玉柱在开发一个新项目,是必须确保首战必胜。 为了这个首战必胜,他会在试点市场实行高密度的资源投入,“以十当一”。 即通过超额资源投入实现快速成功。一但试点成功,就可以利用社会资源大面积的推广,从而实现“以一当十”的效果。 所以,史玉柱对支点把握就是如何“,聚焦优势资源,小资源撬动大市场”。 案例:国产品牌新军的杀手锏还是“以渠道制胜”。 在中国国产手机中,有个天宇手机,最近几年,紧紧扼住了渠道的喉咙,实现了闪电般的崛起——2006年2月,它正式获得手机生产牌照,当年出货量即逼近1000万台,2007年出货量1700万台,国内市场份额超过10%,在大部分中国消费者对“天宇朗通”这个名字还异常陌生的时候,它已经超过了联想移动,坐上了国产手机头把交椅。 在国产知名品牌接二连三到下去,洋品牌横行中国市场关口上,这个毫无知名度的品牌,又是怎么获得成功呢? 这是因为,国际品牌的机型由于研发、推广、人员成本高,利润期望也高,所以有很高的品牌溢价,这是必要的,也是应该的,但却使得渠道和终端的冲突非常严重。承担着巨量库存的渠道商、零售商为了加快产品的消化速度,只好动用价格战,而价格战让渠道和终端的利润不断削减,导致其对国际品牌的产品失去销售的兴趣和积极性。 一般来说,零售商们现在只对两种产品感兴趣,一种是国际品牌新上市的重点机型,这些产品有巨额的高空广告轰炸,同时铺货面不大,可以在一段时期内实现局部独家销售,可以维持较高的零售价格,保证高零售利润;而另一种就是持续保持独家包销、性价比高、零售利润高的产品,主要来自国产手机新军。这两种产品之外的,零售商会自动将其销量控制在一定比例范围内,甚至将其清除出场。 目前国际品牌的瓶颈进行了认真分析后,荣秀丽清楚地意识到天宇朗通最重要的职能就是生产出性价比高、质量好、有成本优势的产品,而将产品传播职能、渠道销售职能、终端销售职能转移到渠道商、零售商身上,大胆奉行“先做销量再做品牌”的营销理念,极其重视分销与零售在渠道价值链中的地位和价值。 在渠道结构设计和渠道利益分配方面,天宇朗通非常注意确保零售商赚取足够的利润,高达400~500元的利润极大地刺激了销售的积极性;代理天语系列手机必须先付款买断,由于风险自担,手机零售商将自己能够动用的资源大都放在了天语手机上。零售商不仅将销售目标下达给每一位店员,同时还自己出钱制作宣传资料,购买促销礼品进行重点推广。 比较之下,国际品牌成为了渠道商装点门面的“羊头”。 值得注意的是,由于国内手机市场的竞争异常激烈,营销经理人的学习能力都很强,“天语模式”的成功被其他企业迅速模仿跟进。从积极的方面来说,这也是国产品牌新军将革命战果持续扩大的主要原因。 中国是个特殊市场,地大物博,渠道网络永远最有发言权,而非专家们到处宣扬的品牌最有发言权,离开了渠道,在厉害的品牌,面临也是轰然倒塌,除非你有足够的实力遍地开花式的自建终端,连锁加盟。 所以,对于天宇手机来说,他的战略支点就是抓住了渠道这一主要环节,依靠性价比高、质量好、有成本优势的产品,与渠道高额利润,创造了企业快速发展之势。 对于小企业来说,战略的最高准则是以"势"取胜,而不是苛责员工以苦战取胜,这就把"势"提到了指挥艺术的最高峰。成功的企业往往高筑竞争平台,占据制高点,因而其"势"较大,一旦参与竞争,其"势"便可转化为不可遏止的攻击力,就像从千仞之高的山上滚下圆石一样。 这个“势”就是企业战略生存的“支点”。 案例:亳州青花瓷 亳州市有个酒厂,在北京成立一个青花瓷公司,他们的目的可能不是做企业或者做事业,也许就是为了赚钱,但是他们的战略很清晰,也很很简单,典型的跟随战略,借势而为,顺势而为,就是那个区域只有青花瓷产品(白酒)卖的比较畅销,他就在那个地方进行招商,产品包装比竞争对手上档次一点,消费者价格比竞争对手低一点,盒内促销品强于竞品,渠道利润比竞争对手高一点,每个经销商只配置一个业务人员进行协销指导,市场做的虽然不如竞品,但是销售额也很是不菲,企业规模是越做越大,我想等企业在企业品牌、人力组织、企业资源达到一定能够自己深耕市场的时候,我估计他们也会大手笔的出招,而非仅仅局限在招商圈钱发展阶段的。 其实,这家酒厂在战略运用对于“支点”运用的战略思想把握就非常准确。 支点一:找到青花瓷产品卖的好区域; 支点三:由于自己的产品并非什么品牌,而在产品包装上面要强于竞品,让产品就有一定的销售力,而在消费价格上面而低于竞品,盒内促销品强于竞争对手,让在乎价格与促销的消费者为之心动,给予一个消费价值感。 支点四,从渠道方面来说,渠道利润高于竞品,给予一个主推的积极性。中国市场的销售无论怎么玩,都离不开渠道的推力,一旦渠道丧失主推的积极性,你的产品基本上面临衰退或淘汰的结局了,因为渠道的封杀品牌的能量是很强的。 一个小公司若能够寻找适合自己发展的“支点”,并利用其支点优势,进行撬动市场,将更加容易成功。 所以中小企业在战略制订方面,必须建立在对企业内外形势的准确把握上,建立在对企业发展目标的客观定位上,把握住在对影响企业发展的“支点”,这是非常关键的。 小企业如何把握住企业生存或发展的支点呢? 一,依靠“产品支点”。 小企业要取胜,关键的一条,就是要保持产品的抢先一步,抢先在产品包装主流化基础上局部创新,让消费者看着更有价值,抢先在产品概念基础让消费者更容易记忆,抢先在产品开发速度上,对于产品的功能和质量,若有实力,可以创新,若没有实力,则进行保证功能和质量不低于强势品牌,因为质量和功能必经企业生存之本。 五谷道场方便面,利用“非油炸,更健康”的概念支点,进行有效区隔定位及其一系列的营销措施,有效攻击了康师傅、统一等油炸方便面品牌的弱点,打破了它们一统天下的格局。 养生堂在推出“有点甜”的农夫山泉时,正是娃哈哈等纯净水称霸市场的时候。但农夫山泉通过抄作“天然水”的概念支点而将水市场的“奶酪”一分为二;通过挑起“天然水和纯净水谁更健康”的激烈争论,为企业赢得了发展壮大的机会。 卡西欧仅仅用了五六年时间,就将夏普从电子计算器市场领导品牌的宝座上拉了下来,它的成功支点就是速度--在推新品、提产量、降价格的速度上,都要比夏普快一倍,从而实现了卡西欧和夏普的强弱互换。 二,依靠“地域支点”。 军事上的“地域支点”,就是有利的地形,比如井冈山;营销上的“地域支点”,就是有利的市场区域。小品牌要学会挖掘或创建有利于自己的市场,进入能够从竞争者碗里轻易抢到饭吃的地方,建立自己的“地势”,而不是开辟新天地、教育新市场。 例如,对于白酒来说,小企业必须借助自己的地缘优势,大打亲情牌,让当地消费者感觉到还是自家的东西好,而非外来的和尚好念经。利用政府对地方企业的支持,借助政府的大手,先迅速占领政府这个市场,然后导入常规市场,进行精耕细作。 三,利用“非主流支点” 所谓非主流,就是“避开大道走两厢”。利用非竞争恶劣区,创造自己的竞争优势,成就企业的快速发展。 如:抓住竞争对手不愿意做的价格带,抓住竞争对手不愿意深耕小区域,抓住竞争不愿投入的网路,抓住竞争对不愿意的促销,抓住竞争对手不愿意操作的营销模式等,只要能够适合你发展的,都可以发展并逐渐壮大。 宣酒就是利用低端酒在宣城杀开一条血路,成就企业快速成长,并成功转型,创造了自己差异化营销。 金裕皖酒就是利用一些的非主流,学习中高端的酒操作手法,但用在了低端酒上面,创造了非主流竞争优势。 四,利用“机会支点” 在对手出现问题时,或者对手市场在下滑时,或者对手在营销过程中,缺失某一个环节,或者某个环节做得必须薄弱,这个时候对于小企业,就是机会,直逼竞争对手,或把对手从强势位置上拉下来。许多小企业能够取代大品牌的位置,就是等到这个机会,然后迅速出手,占领了这个堡垒。 在感冒药市场的王者--康泰克陷入那次著名的“PPA”危机之后,白加黑、泰诺等品牌抓住了强者犯错的机会,迅速发展壮大起来。 面对统治中国洗发水市场的宝洁系列品牌--飘柔、潘婷、海飞丝。丝宝集团将舒蕾作为自己的突破口,凭借自己灵活但到到位的执行、快速而扎实的终端拦截,硬是把终端营销做成了自己的强项,从而突破了宝洁等强敌的封锁,让丝宝由一个小企业成长为中国化妆品业的一位巨子。“终端营销”就是舒蕾快速成长的支点。 五:利用“商家支点” 小企业没有实力亲自操刀精耕细作市场,但可以利用“大商”,借助他们的渠道网络、社会关系、销售队伍,推广手法等,把产品、品牌在某个局部区域做成强势品牌。如:泰山在吴江、伊力特在浙江,皖酒在广东等,都是很典型的案例。 六、利用“空白支点” 中国市场的最可爱之处,就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征,就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种: 其一,是品类空白点。新另一种可能就是虽然这个行业已经存在,但是却没有任何一个品牌率先来主打这个门类,它也可以算是新行业。 其二,区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等,其主力市场几乎都在大中城市,而对于广大的乡镇市场,他们则鞭长莫及,这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会,它们深入二三线市场,取得了巨大的发展。 其三,是消费者需求空白点。中国市场上,还有一些消费者需求没有被满足,这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等,都是因为发现了消费者新的需求,所以才卖得大火特火。 鲜橙多、酷儿、每日C是在饮料界掀起了补充维生素的热潮,单是鲜橙多就作出了二十亿左右的市场,一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长。均与补充维生素相关。 七、利用“趋势支点 ” 中国共产党“农村包围城市” 的成功,原因还有一个,那就是顺应了农民的需求。 毛主席分析道:中国的贫农大群众,占乡村人口百分之七十。他们没有土地,生活艰苦,有革命的需求。 毛主席对此的评价是:“中国是全国都布满了干柴,很快就会燃成烈火,星火燎原的话,正是时局发展的适当的描写”。毛主席断言,很短的时间内,将有几万万农民从中部、南部和北部各省起来,其势如暴风骤雨,迅猛异常,无论什么大的力量都将压抑不住。 中国共产党,就是要领导广大贫农去革命,去创建一个新的社会。 此乃所谓“天下大势,浩浩荡荡,顺之者倡,逆之者亡”。红军顺应了社会大趋势,所以革命成功。 我们创建新品牌,也要顺应消费大趋势。趋势就是市场机会。我们要学会主动借势。 主动借势是指主动发现社会或消费趋势,并主动把它与产品创新或者品牌结合起来,创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多,如环保、健康、运动、营养等等,都可以被主动利用来打造品牌。 八、利用“升级支点” 市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。 中国作为新兴大众市场,在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。 市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现,此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。 某区域白酒市场,就发现该市场的机会在于升级。 当地市场以前是五粮春的天下,当时五粮春酒店价是110元左右,后来,五粮春突然提价到150以上,使100元左右价位被架空,150元成为市场主流价位。 五粮春的提价标志着市场的升级,升级就是机会。对于这个机会,五粮春和同价位品牌是“一家欢喜一家愁”。 五粮春由于提价过猛,品牌张力不够,所以当地消费者不愿意再多掏钱买五粮春,而宁可掏同样的钱去买本来就是这个价位的白酒。比如洋河蓝色经典、今世缘地球和双沟珍宝坊等品牌,它们原来就是150元的价位,所以一旦该价位成为了主流,它们都捡了一个落地桃子,销售马上就火爆起来。 对于洋河蓝色经典等品牌来讲,它们是偶然地抓住了市场升级的机会。 而对于中小企业品牌,我们不能等着机会上门,而应该主动把握市场升级的机会,主动改变产品策略迎合它,这样,才能真正不丧失任何一次机会。 九、利用“规模支点” 在06年底接触到一个浙江温州的客户,是做低压自动化电器的,让企业老总百思不得其解的是,他做这个行业做了10多年,而且已经成为行业的第二名,但是,年销售额仍然只有1000万元左右,企业始终做不大。 我们给企业讲,这就是该产业不能规模化的问题。 不能规模化的市场机会,不是真机会。只有能够规模化的市场机会,才是机会。 对于很多行业来讲,没有规模就没有竞争力,就没有效益,就不能满足企业做大的需要。并且,常常当产业的竞争进入白热化阶段时,规模化便成为一个很重要的砝码。 规模化经营有着很多显而易见的优势。 首先,对于采购商来说,意味着更多更好的产品,更便宜的价格,更丰富的资讯,更灵活的选择,更优质的服务以及更高的采购效率; 其次,对于经销商来说,规模化经营意味着更大的人流,更多的商机以及更广阔的发展空间。 再次,企业发展到一定阶段,必须要迅速做大,就要求产业规模化。如果行业不能规模化,那么,企业做大的机会就特别渺茫。 ![]() 智者无疆,卓然天下 |
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