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姓名: | 朱志明 |
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领域: | 市场营销 |
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地点: | 安徽 合肥 |
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小企业如何让市场从弱势走向强势(一) 何为弱势市场? 所谓弱势市场主要有以下三大方面的表现问题: 1、产品销售氛围差:由于营销人员的执行力问题或产品、政策、服务、管理等方面的问题,造成产品不被终端网点所感冒,或终端铺货率低或终端陈列差或终端推介率低; 2、产品消费接受度差:由于品牌无知名度,推广促销无策略,导致消费者缺少主动消费的理由,甚至缺乏接受消费该产品的理由,或者品牌曾经红火过,但由于其他原因现在陷入低谷,不被消费者所感冒; 3、市场占有率低:市场竞争激烈,而小企业的主推产品又陷入在竞争激烈的价格带中,即使终端铺货、渠道利润、终端陈列、促销活动等也在操作,但毕竟是与强势品牌直接竞争,在资源投入的聚焦性与持久性,都是无法与竞争对手相抗行,或者品牌的价值力不支撑主推产品的这个价格带,而造成的市场份额很低。 当一个品牌在一个市场上面临以上问题,它基本就处在一个“终端不管、消费者不爱”的尴尬地位。 如何解决掉这些问题,如何改变这些现状,就是一个弱势品牌如何让弱势市场走向强势市场的一个艰难历程。 一、打造一个能够快速上量的主导产品,来迅速提升市场地位 这里所说的打造一个能够上量的主推产品,并非是说就依靠一款产品打天下,而是说小企业要把有限的资源聚焦到这个能够上量产品上,依靠主导产品带动力,做到“一人得道,鸡犬升天”的效果。 所以,对于小企业来说在选择主导产品上,必须要慎之又慎,否则,就会陷入“一失足,千古恨”的局面。 1、寻找一个适合你品牌支撑力的市场价格带,可能就是你成功打下市场的机会; 不适你做的,你选择做了,面临的就是失败,不要抱有创造奇迹的任何幻想。 没有做不到的,只有想不到的。对于中小型企业来说,都是美丽的谎言。 想到了,但你就是做不到,因为你没资格去做,因为你的资源不够匹配,你的品牌不够支撑,这是非常关键性的东西。 对于小企业来说,选择竞争的机会点非常重要,尤其主流性消费的价格机会,是非常关键的。 对于小企业来说,寻找市场价格缝隙带,一定要把握以下三个方面: 一是,这个价格缝隙带一定不能是消费盲区,不能改变消费者的消费习惯,不能创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移,这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的; 二是,你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带,而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者; 三是,这个价格带是你所在的销售区域,不是竞争最为激烈的价格带,或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙,来攻击竞争对手。 如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面,你可能陷入到你栽树,他人乘凉,或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中,而消费者看不到你的付出,他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品,而不是选择你。 2、主导产品一定要有一个好名字,和独特的销售卖点,否则你很难让消费者记住或从芸芸众产品脱颖而出; 对于小企业来说,你的产品名字,必须把握这四个方面: 一是,读起来要朗朗上口,不拗口; 二是,或与地方特色、社会的民俗民风文化或与有一定的联系; 三是,或与企业自身的标志性的东西有一定的联系; 四是,产品的名字一定要有一定的延伸性。 特劳特甚至认为这是最重要的营销决策。一个好的名字能让产品瞬间在消费者头脑中生根并引发正面联系。 至于独特产品销售卖点,这对于小企业来说,可能很具挑战性,但却是最容易做到的,因为独特的销售卖点,往往多是概念性的价值点,并非一定要依托真正的技术支撑和工艺支撑等。 对于小企业来说,只有在主流的销售卖点上,进行差异化的概念塑造或升级。比如王老吉的“怕上火”,营养快线的“18种营养元素”,乐百氏“27层过滤”、农夫山泉有点甜,海尔的双动力,小小神童、小天鹅的水魔方等,但必须把握这个概念点对于消费者和你的客户来说,很容易记忆,很容易传播就行了,并非一定要进行颠覆性创新。 因为小企业,一是没有能力进行颠覆性的创造新的功能卖点,二是即使有你能力创造改变主流观念的独特卖点,但是也没有能力进行推广教育消费者,推广力不到,公信力就不足,很容易成为先烈。 3、产品自身的卖相一定要强,让产品本身就具备销售力 一是,好的包装。包装要能产生吸引力和冲击力,所以要把包装作成一个视觉广告,一个无声的文案。在白酒界,养生堂的每一个新产品都在包装上下足了功夫,如农夫果园。让消费者看到产品就感觉物超所值或者看到就愿意尝试购买,能够从感官俘获他们的心。 二是,一定要跳。意思是说产品在终端陈列时很容易从众多竞品中跳出来,刺激消费者的眼球。这并不是要求包装多么精美,档次多么高档,而是在同等材料、价格的基础上,产品设计的某些表现元素一定要有自己的独特风格,而且这个风格一定能够抢占消费者的眼球,俘获消费者的心。 三是,若有强有力的盒内促销,一定要在外盒上表现出来,告知消费者,因为这也是产品的卖点之一。或者产品的内瓶要让消费者感觉有一定的收集价值,或者可以用于别的方面,这容易初次刺激消费者前几次好奇性的购买,对于小企业要的就是这个效果。因为消费者连续三次消费这个产品,就容易形成习惯,等对手还没有出来更有杀伤力的东西时,你的市场分量是逐渐增加的。而且对于这样的异性瓶,最好能够在外包装上体现出来,这样不仅跳而且很容易吸引消费者。异型瓶只要不是易损的,容易批量的生产的,小企业是可以考虑在这个方面进行创新的,来增加产品本身的卖点。因为只要材料一样,成本是差不多的,只是多了个模具开发费用,而且生产达到一定的量时,模具费用是返还给企业的。 四是,包装的开启方法一定要方便,我见过许多产品,设计的很有特色,有很强的卖点,但美中不足,就是开启很不方便,造成许多消费者,在试用一次过后,不愿意二次消费。 4、合理的渠道利润安排,是保证渠道主推的关键 对小企业来说,你的产品首先卖给的不是消费者,而是渠道,你必须首先成为渠道品牌,首先渠道接受你的产品,接受了你带给他们的利益点,而愿意为这个利益点付出,就是不停得推销你的产品,这是最为关键的。 小企业的成长离不开渠道的支撑,离开了渠道,对于小企业来说,根本就是无根之本。 如何给予渠道合理的利润安排,既不能过于高出竞争对手的利润,也不能和竞争对手差不多,高了可能是你一次性把渠道利润透支,而客户对渠道利润的要求是逐渐递加的,在你的产品还没有成为畅销产品之时,你还需要三波以上渠道促销活动,来助推客户销售的积极性的。(这里渠道主要指终端)。 所以,我们在制定渠道利润时,针对企业准备打造的主导产品,也就是未来能够畅销的产品,对于渠道利润采取1.5法则。然后预留一定渠道空间,为后来的渠道促销备用。 二、选定区域,聚焦兵力,要做就做到位 有这样一句话,选对市场,就是选择胜利。要首先找到竞争对手在这个区域同样的薄弱点进行强势运作。也就是说,我们要在竞争对手的软肋之处市场打硬仗,用速度与对抗击倒对手。 小企业产品选择目标市场的有四个重要条件: 条件一、有足够的市场容量; 目标市场不能是太小市场,而是强大对手的薄弱市场,有足够市场容量,目标需要足够的投入,只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。 条件二:不是对手的主打市场 若这个市场是强势竞争对手的主导区域,而且产品在这里非常强势,你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠,这就是很危险的一个市场,硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。 条件三:经销商的有效配合 目标市场建设不能成为政策黑洞,不能成为拼消耗的战场,一定要有一个能够和厂家相辅相成,共同配合经销商,共同打天下才能容易成功,否则,无论你的铺市行动,还是动销措施,还是消费者拉动等,都很难执行到位,造成产品的不死不活。 条件四:能够撬动周边市场 目标市场的价值不仅在于它本身的销量,而且更在于他的杠杆效应的支点,通过一个市场的崛起,撬动周边市场,才能够使目标市场的价值极大化。 一家生产速食品的企业,在众多的同类产品中没有知名度,也没有价格竞争力,一直打不开市场。我们经过市场调查发现,城市市场已经成为过度竞争的市场,如果继续在城市市场与众多的名牌产品展开竞争,无疑于鸡蛋碰石头,而该企业的产品在城乡结合处和农村具有广阔的市场,有其它企业无可比拟的优势。于是果断地转向开拓农村市场,仅仅三个月的时间,没有一分钱的广告投入,没有进行一次公关活动,没有招聘一个新销售人员,很快就打开了市场,产品脱销,生产工人加班加点也供应不上。 对于小企业来说,想让你产品对抗大企业的品牌产品,必须采取聚焦局域,集中一切优势资源,进行全力合围。 你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场,可以是一个镇甚至可以一个小片区,甚至几个标杆性店里。 也就是说,当我们在操作弱势市场过程中,必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候,我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物(战争上3倍兵力原则),促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒,才有可能冲垮和冲走竞争对手。 许多企业在政策投放通常是“量入为出”,销量大市场政策多。但是,小区域市场作战时恰恰不能“量入为出”,应该根据未来销量投放政策,即按照未来市场形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险,但是在小区域市场建设试点时,因为市场范围不大,所以风险能够承担。 一般小区域市场必须采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。“以十当一”“要赌不要试” 小区域市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”,即由于政策不到位而逐渐增加政策,无法形成爆发力,很难让弱势市场改变过来。 对于人力资源投放,分片包干、画地为牢是小区域市场建设的大忌。 小区域市场建设要以未来销量配置人员,在销量并不大时,人员反而比较多。于是,小区域市场的人员政策就会与其他市场产生冲突,“提成制”、“包干制”肯定不适用。 人员投放原则,可以分为两个阶段: 一是,开发阶段以厂家人员为主,采取人海战术; 二是,等有足够的销量,进入市场维护阶段,可以以经销商的人员为主。 三、强力铺货,一抓渠道数量,二抓渠道质量,两手都要硬 渠道数量,建立产品的销售势能,打造产品市场氛围,增加与消费者的见面机会。 营销的根本目的是为了造势,势大则事半功倍。铺货同样要造势,通过爆发式铺货形成强势,对经销商和终端形成压力,加快产品挤占渠道的速度。 渠道质量,是为企业贡献销量,影响其他终端销售力的关键组成部分。 对于质量型终端,充分发挥其示范效应,即建立“领袖终端”,树立起其他终端的信心,达到以点带面拉动其他终端销售。“终端领袖”就是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商。“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象,若想让产品起势,必须借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力,来带动其他终端销售信心和热情。 如何才能最有效、最为快速的进行铺货呢? 第一方面:领袖终端“领袖”铺,火车全靠头来带 即选择区域市场内少数领袖型终端给予特殊资源,选择特殊人物,进行铺货,打造品牌“核心店”,通过领袖终端影响力,以点带面,提升市场覆盖率。 比如酒类产品的铺货,划出适合你主导产品价位领袖型终端,在本地这个价位段中,最出名、最有影响力的酒店、烟酒店或者商超作为铺货对象,让经理或主管,在规定的时间内,完成对于领袖终端的铺货任务,而且必须要快,使其能够快速影响到其他终端的铺货容易度。 中高端酒的领袖终端在于档次比较高酒店,政商务人士常去的酒店、有背景的烟酒店等;中低端酒的领袖终端而是那些比较容易吸引顾客,老板说话有分量的特色排档、夜市、特色小酒店等。 第二方面:“全渠道”铺货,只要是适合的,绝对不放过 即对区域内所有酒店、烟酒店、商超终端,只要适合本品价位销售的终端,均纳入铺货对象,目的在于通过市场覆盖率迅速提升,快速提升品牌影响力。 为什么要说适合本品销售价位的终端呢? 比如对方是个小排档店,对于80元左右价位酒,根本是无法销售或者很难销售,对于这种小店就可以选择放弃。 全渠道铺货,见店就铺,见铺必铺,通过铺货率的最大化,迅速提升终端市场占有率。 总之,爆发式铺货的要求是:速度快、数量大。一个县级市场不能超过20天,一个乡镇市场不能超过3天。 如何才能爆发式铺货呢? 同样是要集中资源,集中所有的业务员,与经销商一起,在指定市场、指定时间内,迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式,集中资源,突然爆发。 快速铺货大批量铺货是最有效的,因为能够快速形成氛围。实际上做营销是造势,这个势是怎么来的?十几个业务员就解决了。 第三方面:推进步骤最好坚持258模式 铺货推进的258模式,主要指当我们选定一个市场的某个片区展开铺货工作时,以中心点为圆心,以铺货半径掌控网点铺货率,在铺货半径的20%以内,要做到铺货率在80%以上;在铺货半径的20%~50%以内,要做到铺货率在50%以上;在铺货半径的50%~80%以内,要做到铺货率在20%以上;达标后依次向前推进,直到整个片区的铺货率在80%以上。 某酒企业在夏季要求其乡镇级经销商导入铺货258模式,以经销商为圆心,2公里范围内,铺货率达到80%以上;2~5公里,铺货率达到50%以上;5~8公里,铺货率达到20%以上,以此指标环环推进。因此,很快镇、乡、村都建立了自己的销售网点。 ![]() 智者无疆,卓然天下 |
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