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去年夏季的一天，莉萨·迪亚斯在亚马逊网站上浏览，希望能找到一本书帮她开展一桩家庭小本生意。45岁的她找到一本专门写给未来的实业家的规划手册，这本二手书看起来很不错，而且被描绘成“像新的一样”。卖家不是亚马逊，而是通过这个网站进行销售的一个商户。不过，迪亚斯还是毫不犹豫地掏出24.95美元买下这本书。

然而当书邮寄到位于新泽西州的迪亚斯家里时，她发现它离新书相去甚远，上面的工作表早就被涂满了。她大为光火，但直到11月份才腾出时间处理这件事。她先试着和那个卖家联系但没有得到任何回应。随后迪亚斯打电话给亚马逊。公司立刻将书款全额退还给她，而且没有要求她把书还回去。对于亚马逊退钱给她，迪亚斯还是有些不解，因为这笔钱当初压根就不是该公司收的。迪亚斯说：“我觉着他们是在维护我的利益。”

在很大程度上，亚马逊已经在客户服务方面赢得了口碑，顾客甚至可以不用与公司的任何一个员工通话就能得到他们想要的东西。销售人员是不存在的。轻点几下鼠标就可以下订单等待发货，随后货物很快就能送到家门口。虽然在过去5年里顾客的数量翻了番，达到8800万，但这一流程依然有条不紊、纹丝不乱。虽然错误很少发生，不过一旦出错，亚马逊的员工就会出面。正因如此，亚马逊能够在众多公司中脱颖而出，而且在《商业周刊》今年的客户服务排行榜上独占鳌头。

2月的一天，公司创始人、45岁的首席执行官杰夫·贝索斯在曼哈顿慢条斯理地向记者解释公司运营背后的理念。他谈到亚马逊公司是如何区别顾客体验和客户服务的。在他看来，只有顾客需要和亚马逊的员工进行交涉时才说得上是客户服务，而贝索斯想把这种情况变成特例而不是常规。他说：“从内部来讲，客户服务是顾客体验的一部分。顾客体验包括最低的价格、最快捷的交货、完全可以信赖的服务以至于不需要联系任何企业员工。而客户服务是用来应对那些真正不同寻常的情况的。比如说，我收到一本书，但是里面少了第47到第58页。”说完他爽朗地笑起来。

贝索斯说，解决客户的问题可以提高像迪亚斯这样的顾客的忠诚度，同时也能有助于发现那些频繁出现的问题，这些问题往往需要更系统地去给予解决。外部商户（比如迪亚斯与之交易的那个卖家）就是典型的例证。多年以来，亚马逊一直允许别的卖家通过其网站进行销售，以丰富其所提供的商品种类。但是这些商户也可能成为其服务质量上的致命弱点。eBay就是一个前车之鉴，该公司同样允许其他商户通过其网站进行销售，但是遭到了顾客对低劣服务和欺诈行为的投诉。

质量控制

因此贝索斯要尝试把在亚马逊网站上售货的外部商家的服务水平提高到与亚马逊同一个水平上，而目前尚未有零售商能实现这一点。很长一段时间以来，亚马逊公司就让顾客对他们与卖家进行交易的经历进行评价，顾客们在eBay上也可以这样做。但是亚马逊还实施了许多内控措施来对卖家的行为进行监控。比如，商家必须使用亚马逊网站的电子邮箱服务与客户进行交流，以便亚马逊公司能对对话进行监督。此外，亚马逊公司还制定了一些指标，比如顾客对某个商户投诉的频率有多高、商户因为缺货取消订单的次数有多少等等。如果某个商户的订单中有1%出现问题，它就会被扫地出门。

为了进一步改善顾客与外部商家的交易体验，亚马逊公司在2006年发起了一项名为“由亚马逊来完成”（Fulfillment by Amazon）的活动。商家只需要把它们成箱的货品发到亚马逊公司的库房，剩下的事则由亚马逊公司来完成。亚马逊会负责处理在线订单、包装货物、回答问题以及办理退货事宜。2008年第四季度，亚马逊公司为参加“由亚马逊来完成”活动的合作伙伴发运了300万套订单货物，而上年同期这个数字仅仅是50万。

虽然亚马逊向这些商家收费，但是贝索斯说这不是它开展此项服务的原因。他说：“这项服务很重要，因为它能大大改善顾客的购物体验。我们并没有因此赚到更多的钱，这是一项艰苦的工作。从长远来看，我认为这对我们很重要。”帮助那些小商户变得更有竞争力似乎不是个明智之举，特别是有些商家可能还会在背地里挖你的墙角。但是对亚马逊公司来说，其终极目标是想对顾客的购物体验拥有更大的控制力，从而使其能始终如一并更加可靠。这样做不过就是希望能有更多的人来网上购物、花更多的钱。

迈克尔·杜加利经营着一家名为NorAm国际伙伴的公司，公司位于马萨诸塞州哈德逊市，主要从事二手书籍、DVD和视频游戏的转销。几个月前，他申请参加了亚马逊的这项计划。杜加利说：“我不可能给顾客提供亚马逊所能提供的那种购物体验。”比如，亚马逊的客服人员训练有素，能为顾客提供连贯一致的回答，而NorAm的4名服务人员经常是各说各的。亚马逊的员工接受过系统培训，知道如何去答复诸如“我的包裹在哪里”这样的日常问题，也知道怎样应对其他一些稀奇古怪的要求。亚马逊的工作人员在解答顾客疑问时往往胸有成竹，因为他们会首先尝试通过电子邮件来回答顾客的问题，如果顾客在服务系统中留了电话号码并希望能有反馈，亚马逊的员工会收集必要的信息后再回复电话。（亚马逊有一个800服务号码，但在网站上很难找到这个号码。）为保证每一个员工都能明了客户服务的运作机制，包括贝索斯在内的公司每位员工每两年都要在服务台值班两天。贝索斯说：“这既有趣又有益。很多年前我就接到过这样一个电话，有个顾客从11家商户手里购买了11件商品，但他把收货地址填错了。”

杜加利表示，“由亚马逊来完成”这项活动卓有成效。他说，自己的公司通过这项活动进行销售的货品销量增长了40%，退货率降低了70%。今年他预计能节省55万到70万美元，这主要是因为亚马逊能拿到更低的运价。

把握航向

通过处理顾客的投诉，亚马逊获得了许多灵感。顾客投诉最多的问题之一是热门商品脱销。亚马逊最不想看到的就是沮丧的客户转到其他网站或走进商场。

为了解决这一问题，在过去两年中，亚马逊开发了新的服务项目以保证热销商品的库存量，从而能做到随时发货。其中一项服务被亚马逊称为“循环收货模式”（Milk Run ）。对销售量名列前茅的商品，亚马逊派出自己的卡车上门取货，而不是坐等供应商送上门来。这大大降低了迟发货或缺货订单的数量。Pure数码科技公司负责营销的副总裁西蒙·弗莱明-伍德说，这一模式“非常有前瞻性”，该公司的Flip便携式摄像机就被列入每周的“循环收货”货品清单中。

当然，网上购物的一大缺点就是购买者无法立即享受当场拿到所购商品的喜悦。加州欧文市的阿尔伯特·科开有一个网店，他希望他的货物能越快发出越好。他说：“我总是催促他们。”这是贝索斯想推广“亚马逊金牌”（Amazon Prime）计划的一个原因，参加的商户只需一年支付79美元就可以在许多有存货的商品上得到两天内免费送货的服务。在过去两年中，贝索斯将其推广到了全球，并增加了享受“金牌”待遇的商品数量。他说：“我们的目标是让世界各地制造的商品都保持有货状态，都能做到两天内交货。”

然而，亚马逊的计划和方案再周密，疏漏也总是在所难免。去年11月份，23岁的琳赛·斯莫兰在亚马逊上购买了一个iPod和一个粉红色的盒子。iPod送到了，但是盒子没到。两个星期后，斯莫兰给亚马逊去了一封电子邮件，要求退款。后来想了一下，她又发了一封邮件，要求能免费得到这个盒子。她说：“我还没有开始使用我的iPod，我一直在等我的盒子，而且我是一个宝贵的客户。”亚马逊同意了。她免费得到了那个盒子。