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姓名： 张应春
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镇江驻厂咨询支招企业管理，知情是最伟大的力量 2017-09-27

很多企业的管理问题，根源就在于下面的员工做的事情，老板、管理层不知道。自己不知情，只能求助于别人。所以，经常有老板问镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管创始人张应春院长：“张老师你能不能帮我介绍一个在同行业做过高管，能力还可以的人……”很多老板高价去请所谓的“高人”，到最后，却发现这种试错的成本太高了。
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管在进驻企业之后有一个宗旨：立足于培养企业现有的职员。我们很少到外面去招“高人”进来，即使招人也是招操作性的工种，如计划员、物控员……绝对不会在外面招一个老总，并寄希望于他能把企业管好。当然也有这样有能力的人，但，这是跟中五百万彩票一样的几率。因此，我们还是要从自己身上下功夫，练就“知情”的功夫。
怎么样做到知情呢？就是要将个体知情打造成系统知情。
系统知情是相对个体知情而言的。个体知情是“打小报告”；系统知情是以事实为依据进行管理，并且让企业各个部门、各个环节形成公开透明的、相互制约的关系。
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管创始人张应春院长曾经问过一个老板：“我们采购的问题大不大？我们采购的成本在同行中怎么样？”那个老板说：“我们的采购没事，采购部是我的小舅子在管。”他觉得任人唯亲没关系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老板，招一个他的亲戚做普通员工，跟这个员工说：“不要告诉任何人你是我的亲戚，但是记住一条，只要下面议论什么，你晚上打电话告诉我就行了。”
这就是个体知情，这种“打小报告”式的管理是很难促进团队成长的。
系统知情是很重要的，古代皇帝批奏折的时候，很多时候只批三个字：“知道了！”下面的大臣就胆颤心惊：“皇帝知道事情的原委了，还是表示我在里面搞的小动作他也知道了……”现如今，我们企业里面的现象恰恰相反。下属向老板汇报工作，老板会说：“没事，你做事，我放心，你只要告诉我财务要给多少钱就行了……”
很多老板会讲，我一个几亿身家的老板，还有别的项目在做，怎么可能天天在车间，怎么可能事事都知情呢？这里的系统知情，不是要老板天天下车间，而是通过技术手段、系统管理来了解企业情况。企业规模再大，每天至少也要查看企业数据。
通过镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管的管理变革以后，运用技术手段，老板每天只要打开手机，就能知道今天这个货出了没有？提报的问题解决了没有？每个流程的执行率怎么样？各项生产数据是多少？公司里面各个部门之间相互制约，问题会在各个部门的职能工作中自动呈现出来，这就是系统知情。
系统知情，要求我们做到公开透明。
比如，老板有个亲戚在公司，作为老板要公开透明地让大家知道这个人是他的亲戚。
公开透明本身就意味着一种正义。做任何一件事情敢于公开、不怕别人知道，就够了。稻盛和夫推行阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚；松下幸之助在企业里面推行“透明玻璃式管理”也都是这种管理指导思想。任何事情，只要敢公开、能够公开，这件事情就不会错到哪里去。
公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管曾经在服务一个家具厂时遇到了这样的一件事：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间却没活干，停工待料了3天时间。老板找到他们的时候，两个车间的人还在争吵。下工序说：“他做好了但没送给我，也没交接。”上工序说：“我做好3天了，是他没过来拉货。”一个没送，一个没拉，到底谁对谁错？
而系统知情就是什么事情都让大家知道。其实很多问题，归根结底，就在于我们很多只是个体知情，或者只是某个部门知情，而不是公开、透明的系统知情。
实实在在地做事，真有问题，摆在台面上大家都清楚。
系统知情使企业靠的是组织运作，而不是个人的责任心。很多中小企业是靠个人的责任心在运作，比如，这个仓库主管责任心强一点，他的仓库可能就管得好一点。但是，企业的组织运作好了以后，流程完善了以后，车间领料员不开单领料不行，仓库发料员不按单发料也不行，这里面就存在横向制约的关系。如果我们能够做到公开，能够做到系统知情，就意味着我们都在事情上面。
这里面其中的关系要做了很多年职业经理人后才能有所体悟。当一件事情，不能够完全把它公开，不能够完全做到系统知情，就有可能是在靠个人的责任心和管理能力在运作，这就是对个人经验的依赖。
比如，当生产部去领料的时候，要根据BOM表生成的套料单去领料。采购部也根据套料单去采购物料，从PMC部依据BOM表生成计划，到生产、采购、仓储，这4个环节在物料的控制方面是环环相扣的。
而如果一个订单从业务接单后，没有订单跟进总表，没有生产计划，没有物料需求计划，没有入库计划……这就不叫系统知情，这就得靠个人能力管理了。所以，很多企业因为没有这些辅助的组织系统落实管理，必须得想办法招一个好的仓库主管或是生产经理，只能寄希望于某位“高人”能把事情管好。
系统知情，就要知道就事论事。很多企业把“人”和“事”混为一谈。很多人问，人和事能分得开吗？的确，事要人做，有时评价一个人就是看他做的事，好像很有道理，但是从管理或者从经营上来讲，一定要把人和事分开来。管事一定是有标准的，管人却没有标准。有的老板人格魅力大一点，他走到车间笑一笑，员工就会不由自主地认真工作起来。
人格魅力没有一个量化的指标，管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。但，事情是有标准的。举个例子，两辆车相撞了，只要报警，交警拿尺子一量，标准就出来了，事故责任也就鉴定完毕了。如果没有标准，你非得说你碰到我了、我打灯了你没看到、你不尊重我、你鄙视我的车不好……
公开透明也就意味着一定要关注在事情上面。没有人会在开会的时候讲打牌的事情，公开透明就意味着企业不会讲人情、关系这些事情。朗欧强调就事论事、以事理人。
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管认为企业的老板要学会通过事情去看人，一个生产主管，只要能够把车间的品质合格率提升到98%以上，他就是个优秀的生产主管；一个班组长，只要每天能够按照计划100%地完成生产任务，他就是个合格的班组长。不能动不动觉得一个人有主管的气质；长得牛高马大的，还蛮帅气，一看就是主管的料……
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管创始人张应春院长曾经在企业里面碰到过这样的情况：有家企业招了个厂长，老板说：“朗欧老师进驻我们企业来得刚刚好，我上个星期才招了个厂长。”张老师问他：“你对这个厂长了解吗？”这个老板说：“从形象、年龄、气质上来看，一看就是个当厂长的料……”结果，那个厂长在那家企业做了3个月就走了，还真不像个厂长。
因此，我们要通过事情去看人，从事情入手，不要首先就对人做出价值判断、道德判断，要把人和事分开来看。
镇江驻厂咨询专业机构朗欧企管认为企业管理不要有“管人”的概念，我们要做到“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人，而是指对待事情的时候要从事情出发，对事不对人。很多人在管理的过程当中，动不动就想着“我要不要把这个人换掉呢？”其实把张三换掉了，过几天新换来的李四也会变成张三，因为企业在管理机制、管理文化、管理流程上没有做好，在细节管控上没做到位。
更多关于镇江驻厂咨询的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg
镇江驻厂咨询——www.langouqg.com

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