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姓名: | 肖阳 |
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领域: | 人力资源 市场营销 |
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地点: | 北京 海淀 |
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【现象】
每年6月,都是Q企业销售的淡季。
营销中心管理团队反复讨论,均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准,他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套。
效果预测表明,对全国代理商渠道仅投入不到30万元促销启动资金,就可增加近1000万元销售额和近300万的毛利,投入产出比相当可观。
这种预测是有事实依据的。
就在两个月前,营销中心刚刚举办过类似促销活动,效果十分理想,当月全国销量同比提高40%,销售额大幅提升。
这次方案改进不小,细节更为完善,营销中心也信心满满。
但他们兴致勃勃地将活动上报时,却遭到老板的质疑与反对。
“代理商截留了促销赠品怎么办?”
“中低端产品不促销不也卖得挺好?”
“促销期一过,销量又下来了,这不是白费力气?”
一连串“鸡蛋里挑骨头”式的问题,营销部门怎么解释老板也不满意。
最后老板拍案大怒,“谁让你们这么大手大脚地花钱?”。
在营销中心的再三陈述及反复请求下,最终老板勉强同意促销,但要求必须缩减预算。
由于减少了三分之一的投入,效果有所下降,只达到预期增长的一半,但即使这样企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。
办好了促销活动,挣来大把的真金白银,这本是让企业上下皆大欢喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔,难道老板真的会“跟钱过不去”?
利润指标缺失---老板不敢授权的真正原因
几乎没有老板会希望企业不好,那么Q企业在营销中心已有成功案例的情况下,为什么老板还要进行干涉,还在授权问题上如此不放心?
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”,只要企业收益足够大,把促销资金当作让利给渠道的费用也完全可以接受。
也不是担心促销过后销售回落,淡季销售上去了,旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时,已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是,中低端产品利润薄,把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底,利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为:营销部门不断加大费用投入、对利润大的高端产品漠不关心,是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务,只关心自己年底的奖金,不在意企业全局利益。
营销部门认为:市场竞争已进入白热化,价格战的硝烟弥漫,试图维持高利润空间是死路一条,只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看,老板和营销部门是在为促销费用多少、促销细节如何制订争执,实际上双方争议的焦点,是“谁在为企业的利润负责?”
产生分歧原因在于,Q企业对营销部门只偏重于销售额考核,却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧,近几年原材料价格飞涨,Q企业产品平均毛利率已由过去的40%,下降到目前的20%左右。
由于每年都必须给股东足够的分红,企业对利润的敏感度越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标,开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。
只要是涉及到费用上的问题,企业就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报,所以往往会“迎头砍一刀”,但这常常会切得营销部门头破血流,工作效率自然大大降低。
解决之道:增设毛利润指标(不是净利润,企业净利润还受管理费用、财务费用等综合成本影响,营销部门无法控制),双方的关系就明确了。
销售额上去,毛利润完不成也得不到奖励,营销部门就会形成自我约束,最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
销量好就是真的好?---对营销部门考核的三个层次
看一家企业的管理水平如何,有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标,就可以做到心中有数了。
销量好不代表一切,衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标:只考核财务指标,至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求,后两项为相对化要求。
之所以如此,是因为当销售额、毛利润均有大幅提升时,可以适度放宽对费用的要求。而市场占有率则受诸多因素影响,所以后两项重要性相对次要。
这四类指标不可或缺,少了哪个都会出现致命问题。
没有销售额指标(当然很少见到如此大胆的企业),营销部门会混日子;
没有毛利润指标,营销部门可能让企业赔本赚了吆喝;
没有费用指标,会出现贪脏枉法和入不敷出;
没有市场占率指标,会出现夜郎自大和呆若木鸡。
这是一个简单的问题,奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。
Q企业长期缺乏毛利润绝对指标,这导致老板成了实际上的营销总监,只要和利润有关,就一定会插手。在营销最重要的4P中--产品、渠道、价格、促销,后两项的决策权根本不在营销部门。
换言之,4P只有2P授权下去,高层决策与营销一线脱离。
同样,缺乏市场占有率指标,使Q企业决策迟缓。
虽然近几年销售额在提升,但行业中其他企业增长更快,其市场份额是在不断下降的。这说明他们在产品、渠道、价格等方面的战略上出现了问题。
但营销部门向上反映时,老板却对其动机产生怀疑,导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标,企业就不会对整体形势出现误判。
做到初级财务指标基本健全,能对营销短期现状有一个相对客观的认识,但仅限于此,还远远不够。
中级层次指标:提出了对营销部门深入评价的更有效方式。主要包括:渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。
这些指标不像财务指标那么容易获取,但对企业价值更大,主要是为了防止营销部门涸泽而渔,使企业保持中长期的发展动力。
没有渠道建设指标,销售即使增长也不持久。要防止营销部门只摘果子不种树,那样后来人将无处乘凉;
没有品牌影响力指标,企业基本体质会不断减弱。要防止营销部门把品牌建设的资金都投到短期促销中,那样后来人只能接手一个缺少品牌储备的烂摊子;
没有客户满意度指标,销售的增长肯定是短期的。要防止营销部门过度压榨渠道,那样后来人就如坐在火药桶上,只要划根火柴就会引起大爆炸。
对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩,工程比例则逐渐接近50%。这方面不考核,总有一天,企业会无力追赶。
高级层次指标:如果前两个层级的指标健全了,有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标,其目的是保证企业长远利益的实现。
一般应包括干部队伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是,不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标,这要看企业外部的大环境和内部的小环境,适合的就是现阶段最好的。
防止营销成为短期行为---销售质量比销售量更为关键
老板往往只关心“销售量”,却不知“销售质量”才更为关键。
没有利润的销售量对企业价值不大,从这个角度而言,利润是描述销售质量的核心指标。
指标应形成体系,否则营销就很容易变成短期行为,营销部门用伤害一个指标的方式,提升另一个指标,而这常常与企业初衷背道而驰。
这和企业采购部门是一样的道理。
采购部门保证材料供应及时性是主要指标,但如果缺少质量类、成本类指标约束,采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的。这样反而会对企业带来更大危害。
营销也是如此。
初级层次指标不完善,中级层次指标不设立,这样的企业在营销决策中冲突明显。
当考核指标不健全时,责任是不清晰的,所以授权就不充分,这是中层干部遇到的问题。
当考核指标不健全时,监控也是做不好的,所以就谈不到有效的管理,这是高层干部面临的问题。
决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的,与其以“智子疑邻”的方式看待下属,莫不如开诚布公地将战略要求提出来。
战术放权、战略集权,只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。
今日切记:
1对营销部门而言:减轻了责任,也就失去了权力
在企业的营销考核中,缺少了利润这项重要的考核指标,表面看营销部门占了公司的便宜,担子减轻了。
但实际上由于这会影响公司的授权,造成营销人员束手束脚,最终连销售额也无法保证。
作为执行者,营销部门也应主动要求增加自身职责,不可得过且过、心存侥幸。帮助企业完善考核指标,利人也利己。
2对老板而言:会用人,先要会用指标
许多企业都对引进职业经理人“空降兵”心有余悸,担心之一就是怕出现短期行为过重的风险,这往往是因为自身管理指标体系还不够健全。
千里马常有,而伯乐不常有,仅能相马的不够的,真正的伯乐还要能管住千里马才行。学会多角度考虑问题,用指标体系表达战略意图,管理就变得轻松与容易。
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