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姓名: | 蔡丹红 |
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领域: | 人力资源 市场营销 品牌管理 礼仪培训 |
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地点: | 浙江 杭州 |
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杭萧钢构是一家民营钢结构承建企业。公司于1994年建立,到2000年时,公司已有三个亿的规模,在行业里排第十位左右。当时的杭萧面临着如下几个问题:
1、竞争对手太多,到处打价格战,公司的利润越来越薄。怎么办?
2、同行中的前几位标杆企业都在大搞前后向一体化的经营,业务项目不仅在钢结构,而且延伸至钢结构的材料制造、零部件和设备制造。杭萧要不要走他们的道路?
2、公司的规模越来越大,厂房圈的土地越来越多,工人也越来越多。公司已采取当时行业中最先进的模式,即在全国各地设立分公司或办事处的形式展开工作。到2000年时,分销网络已遍布全国十三个省份,堪称行业中的前卫。公司对各办事处实行相对独立核算,办事处除了人员工资、通讯费用补贴、基本的差旅补贴由公司总部承担以外,其余一切费用均由办事处主任承担,销售达成后,办事处按照销售额的一定百分比提取其销售费用及利润。这种模式在行业中十分普遍,似乎也没有什么更新的招术,但结果是各区域之间的发展十分不平衡。一些能干的办事处主任一年业务可以做几千万,提成几十万;而一些办事处主任则赔了几十万市场还是没有起来。成功的居功自傲,不把营销老总放在眼里,大小事都要直接与老板对话;弱小的灰心丧气,象啃鱼骨头,丢弃了可惜,继续留守又没有信心,缺少资金。更有些投机的还玩起了“飞单”。显然,公司发展到一定规模后,把公司的业务寄托在业务英雄身上,是十分危险的。怎么办?
4、钢结构销售的专业性要求很高,一个合格的能够与客户直接谈判的业务人员至少得培养三年。但杭萧要发展,不能慢慢地等待。怎么办?
5、公司的销售对象都是一些企业事业单位。他们十年中可能只造一次厂房。也就是说,辛苦攻打下来的业务关系一次“报废”,下一个单子不知道在哪里。这给生产计划制造了巨大的难题。忙起来要死,什么环节都错位了。空起来工厂就要放工人假。不把这个问题解决了,公司就好比走钢丝,危险得很。
在这些背景下,董事长单银木把这个重担交给了杭州蔡丹红管理咨询公司。此时的蔡丹红,从事咨询业务还只有1年,公司跟行业一样,都处于童年期,还在摸索着为客户服务的方式。单董与一般人不同的是,他更相信自己的判断力。通过与蔡老师的几次交流,单董就深信,蔡丹红专家团队的专业能力、敬业精神是没有问题的,一定能够胜任这个工作。
![]() 市场营销理论与实践复合型专家 |
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